近日，达利食品集团（以下简称“达利”）宣布，创始人许世辉之女许阳阳正式接任集团总裁。这一人事变动，标志着旗下拥有达利园、可比克、好吃点等知名品牌的达利，正式迈入“二代掌舵”时代。
对于上述人事变动，《中国经营报》记者联系了达利工作人员，对方向记者确认了这一消息，并表示“一切以官宣信息为准”。
许阳阳的接任正处达利应对消费市场新时代转型的关键节点。当前，达利已面临多年营收下滑、港股退市落幕等局面，核心产品亦遭遇年轻化挑战，这位“80后”新掌门能否带领企业突破增长瓶颈、重塑市场竞争力，将成为行业关注的焦点。
17年接班路铺垫
近年来，国内第一代民营企业逐步进入代际传承的关键阶段，创立至今已有36年的达利也不例外。
在接班人培养方面，许世辉展现出前瞻性的布局意识，许阳阳已在公司内部积累了长达17年的工作经验。公开资料显示，其女许阳阳出生于1983年，本科毕业于厦门大学国际经济与贸易专业，后赴英国留学深造。留学归国后，她于2008年从基层岗位起步，先后在多个领域轮岗锻炼。2014年，许阳阳出任集团执行董事及副总裁，深度参与企业战略决策。
在达利的上市进程中，许阳阳发挥了关键作用，2015年，在她的牵头推进下，公司仅用9个月便成功登陆港交所，创下当年全球消费品行业最大规模的IPO纪录。在业务拓展方面，许阳阳曾带领团队推出“豆本豆”豆奶品牌，推动企业布局健康食品赛道。基于集团全球化战略规划，2023年许世辉提出出海计划，并交由许阳阳统筹落地。目前，达利已初步建立以印度尼西亚为支点，覆盖泰国、越南、沙特等地的海外生产基地。
在盘古智库高级研究员江瀚看来，许阳阳具备国际化教育背景和资本市场经验，曾在港股上市公司担任高管，对现代企业治理、ESG理念及数字化转型有深刻理解，这为达利注入了更具前瞻性的战略视野。她的上任有望推动组织机制革新，打破传统家族企业管理惯性，引入职业经理人制度与敏捷决策体系，提升企业应对市场变化的响应速度。
作为“80后”女性接班人，许阳阳常被外界与娃哈哈创始人宗庆后之女宗馥莉相提并论。同为“企二代”，她们都拥有海外留学背景，且皆从基层岗位历练，逐步走向核心管理层。然而，两人的接班环境存在显著差异：宗馥莉曾面临同父异母弟妹的诉讼纠纷，以及来自股东与经销商等多方力量的掣肘；而许阳阳的接班之路则显得更为平稳。这在很大程度上得益于其父许世辉通过家族信托持有达利约85%的股份，形成绝对控股，使得公司决策链条极短，交接过程更为顺畅。
对于达利换帅后的战略方向，战略定位专家，九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示：“达利此前长期高度依赖传统销售渠道，在电商冲击下，传统渠道正面临挑战。因此，新掌门人可能会推动战略重心转移，预计将大力推进渠道变革，加大对电商、社交零售等互联网渠道的资源投入。此外，她或将更注重新产品的研发与创新。目前达利旗下多个产品线面临品牌老化、产品迭代滞后的问题，亟须通过品类创新、推出更契合年轻消费者需求的产品，进而开拓新的市场增长点。”
新掌门面临多重考验
在业内看来，达利早年的成功主要凭借精准的“跟随战略”与“差异化定位”，它的核心打法不是“创新”，而是 “改进”和 “性价比”。如2002年，达利看准韩国好丽友派在国内市场的成功，推出达利园派并以约三分之一价格切入市场。此后，可比克薯片、好吃点饼干、和其正凉茶、乐虎功能饮料等产品相继推出，且定价远低于对标产品市场价。这种方式使达利快速发展，财报显示，2016年至2019年，达利的营收从178.42亿元增长至213.75亿元。
与许世辉同时代的娃哈哈创始人宗庆后，在企业发展路径的选择上持相似观点。他曾以形象的比喻阐述自己的“跟随策略”：“别人已经走过的路，我跟着走，就能看出哪里有刺、哪里长草，这样我就会少些曲折，避免一些不必要的风险。”在这一理念指导下，娃哈哈早年推出的AD钙奶参照了当时市场上已存在的“乐百氏”果奶，而后来的非常可乐，也明显对标了可口可乐。
江瀚指出，“跟随策略”在标准化、大众化消费时代确实高效，但在当前碎片化、圈层化的消费语境下，已难以满足年轻群体对独特性与情感共鸣的需求，其边际效益显著递减。
资深企业管理专家、高级经济师董鹏认为，达利需要从“模仿”转向“创造”，从“跟随”升级为“引领”。这意味着，要加大对前沿科技和用户洞察的投入，还要建立更敏捷的决策机制，鼓励内部创新和试错。
值得一提的是，在食品饮料行业，品牌力与渠道力缺一不可。在快消行业，娃哈哈通过其独创的“联销体”模式，紧密地将娃哈哈与经销商深度捆绑，形成利益共同体，强化渠道控制力。康师傅早期则凭借“通路精耕”模式，实现了对销售终端的精细化管理和快速铺货，以此构建起覆盖全国的密集销售网络。
达利同样深谙“渠道致胜”的重要性。在策略上，向经销商大幅让利，以此激励其在终端市场主动进行推广与营销。同时，通过在全国范围内广泛建厂，有效实现了物流成本的优化。这种策略下，达利当时在全国发展了超过5000家经销商，经销网点超2万家。借助渠道网络，旗下功能饮料乐虎不到四年时间就从0长到一个近30亿大单品。
然而，随着电商、直播、社区团购等新兴渠道崛起，达利传统的渠道优势面临挑战。虽仍稳居百亿营收阵营，但近年来其增长动力明显减弱。营收在2021年达到222.94亿元峰值后连续下滑，并于2023年因股价长期低迷完成私有化退市，此后未再对外披露业绩。
根据“FBIF2025百强榜”，2024年达利的营收为180.73亿元，与2021年相比缩水超42亿元。其“跟随策略”在消费升级与健康化趋势下面临不少挑战：零食板块，达利园、可比克等核心品牌出现老化，且产品迭代速度不及新兴品牌；饮料板块，和其正凉茶市场份额远不及王老吉和加多宝，乐虎功能饮料也面临红牛与东鹏特饮的激烈竞争。
在实际经营中，许阳阳主导推动了一系列战略调整推动企业多维转型，如陆续推出“豆本豆”“美焙辰”等更具创新属性的品牌与产品。健康化成为其转型的主要方向，对现有产品进行配方优化，如推出低糖版水牛奶蛋糕、零反式脂肪酸可比克薯片；同时积极拓展功能性食品领域，推出益生菌酸奶、高蛋白烘焙食品等新品，迎合消费者健康需求。
不过，达利近年来推出的新品尚未出现“拳头产品”且呈现增长放缓趋势。财报显示，其家庭消费板块（豆本豆、美焙辰）取得微弱增长，总营收同比减少10.5%；净利润同比下滑19.4%。
此外，今年夏季，达利旗下凉茶品牌和其正推出“宜己水”，正式切入中式养生水赛道。然而该领域竞争已趋激烈，据前瞻产业研究院《2024年中国中式养生水行业发展趋势洞察报告》显示，元气森林“自在水”已占据58%的养生水市场份额，这也意味着宜己水面临的突围压力不容小觑。
对此，徐雄俊认为，达利亟须推动核心变革，关键在于重塑其在主营业务中的领先地位。“企业应在现有业务中筛选出1—2个具备优势的品类，通过资源聚焦与战略投入，将其打造为具备明显竞争优势的第一品牌，以此提振整体信心与市场表现。此外，面对品牌老化问题，达利需系统性重塑品牌形象。当前，年轻消费群体对达利品牌认知度普遍较弱，新掌门人上任后，须将品牌年轻化作为战略重点，增强品牌在新生代中的影响力。”徐雄俊表示。
在达利成立36周年之际，企业战略重心进一步转向国际化。公司官方宣布“2025年将开启达利食品全球化战略布局元年”。不过，在江瀚看来，国际食品市场竞争高度成熟，不仅面临雀巢、亿滋等跨国巨头的挤压，还需应对本土品牌的区域优势，品牌认知度和渠道渗透难度远高于国内市场。达利国际化未来发展是否顺利还有待市场检验。
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